Historia de Engstrom - Historia

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Engstrom

Warren Leonard Engstrom, nacido el 5 de enero de 1921 en Superior, Wisconsin, fue miembro de la clase de la Academia Naval de 1942, que se graduó en diciembre de 1941. Se presentó en Northampton (CA-26) el 5 de febrero de 1942 y fue asesinado en acción el 30 de noviembre de 1942 cuando su barco resultó dañado en la batalla de Tassafaronga. Justo antes de su muerte había sido nombrado teniente (grado menor).

(DE-50: dp. 1,140, ​​1. 289'5 "; b. 35'1"; dr. 8'3 ", s. 21 k .; epl. 156; a. 3 3", 8 dep., 1 dcp. (Hh.), 2 act .; cl. Evarts)

Engstrom (DE-50) fue lanzado el 24 de julio de 1942 por Philadelphia Navy Yard como HMS Drury (BDE-50); reasignado a la Marina de los Estados Unidos, se le asignó el nombre de Engstrom el 4 de marzo de 1943; y comisionado el 21 de junio de 1943, el teniente D. A. Nienstedt, USNR, al mando.

Engstrom zarpó de Filadelfia el 20 de agosto de 1943 hacia Norfolk, donde se unió a un convoy con destino a la Zona del Canal de Panamá y San Diego, llegando a la costa oeste el 9 de septiembre. El día 27, se puso en marcha para Adak y más de un año de servicio en aguas del norte. A menudo luchando contra el clima casi tan peligroso como el enemigo, escoltaba barcos de combate y auxiliares, actuaba como nave de piquete de radar para las operaciones aéreas entre Attu y Paramushiro y protegía a los barcos de inspección.

El barco de escolta regresó a Mare Island el 19 de enero de 1945 para su revisión, y después del entrenamiento en Pearl Harbor navegó en servicio de convoy a Eniwetok y Saipan, su base desde el 31 de marzo hasta el final de la guerra para asignaciones de escolta a Eniwetok, Ulithi, Guam y Iwo Jima. Los hombres y los suministros, cuyo movimiento ella vigilaba, vieron acción en Okinawa.

Entre el 12 de septiembre y el 11 de octubre de 1945, cuando zarpó rumbo a casa, Engstrom patrulló fuera de Guam. Llegó a San Pedro, California, el 24 de octubre, fue desmantelada el 19 de diciembre de 1945 y vendida el 26 de diciembre de 1946.


Comportamiento organizacional

La empresa de fabricación privada Engstrom Auto Mirror Plant en Richmond, Indiana, se ha enfrentado a una serie de problemas organizativos a lo largo de su vida útil. Tras el séptimo trimestre de déficit de la planta, era evidente que la empresa se enfrentaba a una crisis épica. Los problemas organizacionales que enfrenta la planta son un plan de incentivos fallido, baja moral de los empleados, baja productividad, falta de confianza entre los empleados y la gerencia, y la falta de compromiso de los empleados (Newstrom, 2015, p. 536). Es evidente que todos estos problemas organizativos son síntomas de elegir una base deficiente en la que se apoyen todas las empresas; esa base es la cultura de la empresa.

Engstrom Auto Mirror Plant implementó un plan de incentivos años antes, que fue diseñado para pagar bonificaciones a los empleados por el aumento de la productividad (Newstrom, 2015, p. 537). Siempre que la planta alcanzaba su proporción objetivo, la empresa pagaba cheques de bonificación a todos sus empleados. El objetivo de esto era solucionar el problema de productividad de la planta (Newstrom, 2015, p. 538).

El Plan Scanlon actuó como un parche para la planta de espejos automáticos de Engstrom y llevó a la empresa a un próspero período de siete años. Desafortunadamente, cuando la industria tocó un punto bajo, el plan no pudo traer ni siquiera al empleado de la planta de espejos automáticos de Engstrom más solidario a ver un futuro brillante. Los trabajadores de la planta se habían acostumbrado a los cheques de bonificación que el plan Scanlon les había proporcionado por sus esfuerzos a medida que aumentaban la eficiencia de las plantas (Newstrom, 2015, p. 538). Cuando la recesión de la industria golpeó y la compensación de cheques de bonificación se detuvo, los empleados se enojaron y sospecharon. Sintieron que se les había quitado la compensación adicional.

La comunicación y la confianza se habían convertido claramente en un problema en la planta, aunque una de las tácticas del Plan Scanlon para ayudar a motivar a los empleados era comunicar datos financieros y de otro tipo a toda la organización (Newstrom, 2015, p. 540). Además, se anima a todos los empleados bajo el plan a sugerir diferentes formas de mejorar la eficiencia de la planta. Todas las sugerencias de los empleados serían luego revisadas por el comité de la planta. Este tipo de cultura está destinada a crear un entorno favorable al cambio, ya que los empleados participan continuamente en diferentes ideas que comparten para hacer que la planta sea más rentable. Una vez más, cuando los tiempos eran buenos, todos los empleados estaban comprometidos con la nueva cultura de comunicación de la empresa y la empresa aceptó muchas de las sugerencias de sus empleados. Los empleados estaban felices de que sus ideas y pensamientos los llevaran a ser recompensados. Cuando golpeó la caída de la industria, los empleados comenzaron a desconfiar de los cálculos de bonificación de la compañía, cuestionaron la equidad del pago del plan a ciertos empleados que supuestamente no estaban trabajando tan duro como otros, y la gerencia comenzó a sospechar que los empleados estaban robando (Newstrom, 2015 , pág.540).

Para el análisis de mi estudio de caso, planeo estudiar las causas fundamentales de los problemas de la organización. Creo que la cultura en Engstrom Mirror Auto Plant jugó un papel importante en el declive de la empresa. Investigar la literatura actual sobre comportamiento organizacional sobre cómo los humanos responden a diferentes culturas laborales puede llevarme a descubrir cómo mejorar Engstrom Mirror Auto Plant. Durante mi investigación, espero descubrir qué es lo que realmente crea productividad, entusiasmo, motivación, confianza y comunicación abierta que es eterna en un lugar de trabajo. La moral de los empleados era un problema importante en la planta. ¿Qué factores generan baja moral en los empleados? ¿Podría una moral más alta haber salvado la planta? Una vez finalizada mi investigación, desarrollaré un plan sobre cómo Engstrom Mirror Auto Plant puede aplicar los conceptos de la teoría del comportamiento. También investigaré los pasos estratégicos sobre cómo implementar tales prácticas en el entorno laboral.

Análisis de estudio de caso: causas fundamentales

La planta de espejos automáticos de Engstrom se enfrenta a problemas organizativos que se derivan de muchas causas fundamentales. Una de las causas fundamentales es que nunca se abordó la cultura organizacional. En cambio, se ignoró con la instalación del Plan Scanlon. Engstrom Auto Mirror Plant pensó que el plan incentivado resolvería su problema de productividad, baja moral, falta de compromiso de los empleados y problemas de comunicación. Cuando la industria tocó un punto bajo, realmente expuso los vacíos culturales de la empresa. El Plan Scanlon ya no estaba pagando bonificaciones para impulsar artificialmente la moral y la felicidad de los empleados.

La planta de espejos automáticos de Engstrom sufre problemas de productividad y problemas de compromiso de los empleados debido a la falta de motivación de los empleados. Las causas fundamentales de esta épica desmotivación o la abundancia de ella se pueden encontrar en los factores que nos motivan como seres humanos. En el caso de la planta, la falta de enfoque en la motivación intrínseca es evidente, lo que puede obstaculizar en gran medida el deseo de los empleados de comprometerse (Froiland, 2015). La motivación intrínseca le da al individuo un sentido de propósito, sentido de logro y progreso, lo que hace que su trabajo sea gratificante para el individuo (Thomas, 2009). Sin este impulso interno, la planta nunca alcanzará su nivel de rendimiento óptimo, ya que los empleados no están motivados para hacerlo. Este problema era evidente antes del Plan Scanlon y resurgió una vez más cuando la industria tocó un mínimo. Una vez que cesaron los controles de bonificación, también lo hizo la motivación de los empleados. Cuando las recompensas intrínsecas de un trabajador aumentan, están más energizados, se autogestionan y alcanzarán niveles nuevos y más altos de participación (Thomas, 2009). Numerosos estudios han demostrado que cuanto mayores son las recompensas intrínsecamente motivadas de un individuo, mayor será su satisfacción laboral (Thomas, 2009). Más allá de la noción de que la planta carece de formas de motivar intrínsecamente a sus empleados, el enfoque en recompensas externas, como el dinero, disminuye esta motivación interna (Deci, 1971). Esto se demostró durante un estudio en el que los estudiantes de pregrado recibieron recompensas externas para algunos y no para otros. Los resultados indicaron que cuando se les daba dinero a los estudiantes como recompensa, su motivación intrínseca disminuía (Deci, 1971). La retroalimentación positiva, por otro lado, y el refuerzo verbal, aumentan la motivación intrínseca (Deci, 1971).

También nos enteramos de que los empleados de la planta empezaron a creer que otros empleados no merecían cheques de bonificación ya que no contribuían tanto a la empresa. El estado fisiológico de ponderar los productos frente a la compensación o los beneficios se conoce como teoría de la equidad (Hoffman-Miller, 2013). Los empleados creían que no estaban siendo compensados ​​de manera justa en comparación con sus productos, lo que se demuestra aún más por el hecho de que los gerentes de la planta comenzaron a sospechar de la filtración. Los individuos dentro de una empresa compararán sus contribuciones y qué compensación han recibido por ese trabajo en comparación con los que los rodean (Hoffman-Miller, 2013). Cuando los trabajadores sienten que el entorno laboral está en desequilibrio, surgen muchos problemas. Estos problemas pueden incluir un rendimiento laboral reducido, robos, falta de motivación o disminución de la satisfacción laboral (Hoffman-Miller, 2013).

Los trabajadores de Engstrom Auto Mirror Plant también sintieron que la fórmula de los planes de incentivos se había alterado demasiadas veces y era demasiado difícil de entender. Sentían que los estaban engañando, por lo que se estaba produciendo un desequilibrio en la equidad entre los trabajadores y la organización. Cuando golpeó la recesión de la industria, la planta de espejos automáticos de Engstrom necesitaba trabajadores para hacer su mejor esfuerzo. Por el contrario, estos factores que percibían la inequidad dentro de la organización hicieron que los trabajadores tuvieran poca motivación y una menor satisfacción laboral para salir adelante en la baja de la industria.

La mala comunicación dentro de la planta es otra de las principales causas de la falta de satisfacción y moral en el trabajo (Baird y Bradley, 1978). Como se mencionó anteriormente, los empleados tienen dificultades para comprender por qué se modificó el cálculo de los planes Scanlon. A pesar de que la planta estaba tratando de comunicar datos financieros y razonamientos a los empleados, los empleados no están lo suficientemente comprometidos como para asistir a la reunión debido al efecto dominó de todos los problemas recurrentes. La falta de satisfacción laboral crea una falta de compromiso de los empleados, por lo que la comunicación entre la organización y los empleados se ve afectada. Esta falta de comunicación ha provocado que los empleados se vuelvan hostiles dentro de la organización. El clima de comunicación dentro de una organización y la comunicación con los superiores son los factores más importantes que determinan la satisfacción entre los empleados (Baird, et. Al, 978).

La satisfacción laboral está directamente relacionada con la frecuencia de la comunicación que tiene lugar entre los supervisores y los empleados, así como con la calidad de la relación entre los empleados y una empresa (Baird, et. Al, 1978). Esto está respaldado por un estudio en el que se tomó a 150 trabajadores de veinte departamentos diferentes dentro de dos empresas diferentes y se les pidió que calificaran la comunicación dentro de la organización (Baird, et. Al, 1978). Algunas partes de la encuesta midieron el estilo de comunicación, mientras que otras preguntas midieron el contenido de comunicación dentro de la organización. En otras palabras, las preguntas cubrieron las funciones que jugaron un papel en la comunicación y cuán abierta es la comunicación entre los empleados y la gerencia (Baird, et. Al, 1978).

Las preguntas finales de la encuesta pedían a los trabajadores que calificaran su relación con su gerente, la calidad de su comunicación con ese gerente y su satisfacción laboral general (Baird, et. Al, 1978). Los resultados de la investigación demostraron una fuerte correlación entre la calidad de la relación de gestión y la calidad de la comunicación que se produce (Baird, et. Al, 1978). La satisfacción laboral también se correlacionó directamente con la calidad de la comunicación (Baird, et. Al, 1978). Esta investigación demostró que el estilo de comunicación tiene un fuerte impacto en la moral de los empleados (Baird, et. Al, 1978).

La planta de espejos automáticos de Engstrom se enfrenta a muchos problemas organizativos debido a la falta de motivación, comunicación, confianza, baja moral, productividad y compromiso de los empleados. La planta no resolvió sus problemas cuando instaló el Plan Scanlon, que con el tiempo implosionaría, exponiendo así todos los problemas originales de la planta. Las teorías y conceptos del comportamiento humano mal alineados y administrados han empeorado la planta. Se necesitará un marco completamente nuevo de teoría e implementación del comportamiento para revertir esta situación. Las ineficiencias de la planta de espejos automáticos de Engstrom nos llevan a la conclusión de que no podemos negar la importancia de la moral, el compromiso, la motivación y la comunicación de los empleados en toda la organización. Estos factores son la verdadera columna vertebral de cualquier organización, lo que demuestra que el activo más importante de una organización no figura en el balance general, sino en el corazón de sus empleados y la cultura de su organización.

Análisis de estudios de caso: resultados de mejora

Los problemas organizativos de Engstrom Auto Mirror Plant están causando a la empresa muchos factores estresantes que podrían haberse evitado con las teorías y conceptos adecuados del comportamiento humano. Ahora, debemos aplicar las teorías y conceptos correctos del comportamiento humano para arreglar esta organización rota mediante la implementación de pasos estratégicos para llevar a la organización al éxito. La planta de espejos automáticos de Engstrom no se puede arreglar de la noche a la mañana debido a la complejidad de sus problemas, pero si se toman las medidas adecuadas, eventualmente puede curar o aliviar la mayoría de estos problemas. La investigación del comportamiento humano nos ha mostrado diferentes formas de mejorar diferentes áreas del comportamiento humano, como la motivación, la comunicación, la confianza, el compromiso y la moral de los empleados. Tomaré todos los problemas de la planta y aplicaré esta investigación sobre cómo mejorar la planta con un plan estratégico.

Primero comenzaremos con la motivación, en la que la planta de espejos automáticos de Engstrom ha experimentado un declive significativo cuando la industria tuvo un giro negativo y los cheques de bonificación de los empleados se detuvieron (Newstrom, 2015). Los incentivos extrínsecos como el Plan Scanlon suelen ser necesarios para motivar a las personas, pero si se aplican incorrectamente pueden reducir la motivación (Schroeder & amp Fishbach, 2015). Los seres humanos se esfuerzan no solo por incentivos como el dinero, sino también por un trabajo significativo que les resulte gratificante (Schroeder, et. Al, 2015). Instalaría métodos para nutrir cuatro recompensas intrínsecas que impulsan el compromiso de los empleados. Estos métodos incluirían significado, elección, competencia y progreso. Cuando un trabajador siente el significado de su trabajo, la capacidad de tomar decisiones efectivas dentro de ese puesto, y siente una sensación de competencia y progreso, su motivación intrínseca se nutre (Thomas, 2009). Cuando un empleado hace un examen de autogestión de su puesto y estos factores están satisfechos, sentirá emociones positivas, denominadas cargas emocionales, que alimentan el compromiso del empleado (Thomas, 2009). Como se ve en la tabla siguiente, se produce un ciclo energético en el que la autogestión conduce a un aumento de las recompensas intrínsecas (Thomas, 2009).

Kenneth W. Thomas y Erik Jansen, “Motivación intrínseca en el ejército: modelos e importancia estratégica”, Informe técnico NPS-SM-96–001 (Monterey, CA: Escuela de posgrado naval, septiembre de 1996).

Las personas que obtienen una puntuación alta con respecto a las cuatro recompensas intrínsecas tienen un alto nivel de emociones positivas y una disminución de las emociones negativas (Thomas, 2009). El trabajo en sí es muy agradable y, por lo tanto, crea un compromiso laboral saludable (Thomas, 2009). Las cuatro recompensas intrínsecas también crean una forma sólida de compromiso con la propia organización (Thomas, 2009). El aumento de la motivación intrínseca también lleva a que los gerentes califiquen a los empleados como más efectivos, como puede ver en el modelo anterior, ya que es más probable que el empleado autogestionado sea innovador debido al disfrute propio del trabajo en sí y al deseo de continuar con lo positivo. ciclo energético (Thomas & amp Tymon, 1994). Para ayudar a Engstrom Auto Mirror Plant a comenzar este ciclo enriquecedor de autogestión a través de recompensas intrínsecas, la organización necesitará una nueva cultura que alimente la elección, la competencia, la significación y el progreso de los empleados (Thomas, 2009). Primero, la organización necesita brindar a los empleados la capacidad de tomar decisiones que nutrirán la sección de elección del ciclo energético (Thomas, 2009). El segundo paso es crear una imagen vívida de lo que se necesita lograr y cómo contribuyen a los objetivos de la empresa (Thomas, 2009). Esto le dará significado al empleado. El siguiente paso es brindar retroalimentación positiva y reconocimiento de habilidades a los empleados, lo que les dará un sentido de competencia (Thomas, 2009). Por último, les daría a los empleados marcadores de progreso para que sepan que están logrando verdaderos hitos (Thomas, 2009). Esto también les ofrece formas de medir su progreso, lo que nutrirá el progreso del ciclo energético (Thomas, 2009).

Además, para remediar la falta de motivación en la planta de espejos automáticos de Engstrom, implementaría el concepto de flujo (Seemann & amp Seemann, 2015). El flujo es un estado de intenso disfrute y concentración, que es un estado altamente enfocado de motivación intrínseca (Seemann & amp Seemann, 2015). Los estudios han demostrado que los gerentes experimentan un mayor nivel de flujo mientras participan en actividades cognitivamente desafiantes (Nielsen, Karina y Cleal, 2010). El estudio también concluyó que esto crea empleados comprometidos que se desempeñan a un alto nivel (Nielsen, Karina y Bryan Cleal, 2010). Para que este estado de flujo ocurra dentro de Engstrom Mirror Auto Plant, implementaría los siguientes pasos. Paso 1: Cree objetivos claros para los empleados con comentarios a corto plazo sobre el progreso (Seemann & amp Seemann, 2015). Paso 2: crear tareas que estimulen cognitivamente a los empleados (Seemann & amp Seemann, 2015). Paso 3: Dé a los empleados la capacidad y la libertad de tomar decisiones. Esto creará un entorno de trabajo en el que el empleado se enfrente al desafío en el nivel adecuado para que no se sienta demasiado desafiado, pero al mismo tiempo no se aburra (Seemann & amp Seemann, 2015).

La comunicación es el próximo gran problema al que se enfrenta la planta y que ha causado trastornos en toda la organización. Los empleados están teniendo dificultades para comprender los datos financieros que se les presentan y no confían en los cálculos de bonificación del plan Scanlon debido a esta falta de interpretación. Para crear una mejor comunicación en toda la organización con respecto a los datos financieros, implementaría las enseñanzas de la gramática fundamental para la visualización de datos (Schuermann, Galentino, Gemignani & amp Gemignani, 2014). Las enseñanzas incluirían métricas, distribuciones, relaciones y varianza para brindar a los empleados una base sólida para interpretar los datos (Schuermann et. Al, 2014). Uno de los mayores desafíos que puede enfrentar una empresa es la comunicación de sus datos (Schuermann et. Al, 2014). Una organización no solo tiene que presentar los datos de manera clara y efectiva, sino que la audiencia debe estar dispuesta y ser capaz de interpretar la información (Schuermann et. Al, 2014). Me enfocaría en cultivar una cultura fluida de datos en Engstrom Auto Mirror Plant debido a todos los beneficios que provienen de dicha cultura, como la productividad, el rendimiento, el enfoque y la motivación (Schuermann et. Al, 2014). Las acciones estratégicas para crear tal cultura involucrarían crear una visión clara de cuán importante es la fluidez de datos dentro de la organización y cómo aumentará la productividad y otros factores positivos (Schuermann et. Al, 2014). El siguiente paso de acción es darles a los empleados expectativas claras de participación de datos a las que estarán sujetos (Schuermann et al, 2014). También se debe implementar capacitación continua para garantizar que los empleados estén construyendo continuamente su base de conocimiento de datos (Schuermann et. Al, 2014). Los gerentes responsabilizarían a las personas para garantizar que todos los empleados cumplan con los objetivos necesarios y, si es necesario, puedan ponerse al día (Schuermann et. Al, 2014). Estos pasos de acciones mejorarían en gran medida muchos de los problemas de comunicación actuales que enfrenta la planta de Engstrom Auto Mirror. La comunicación organizacional juega un papel importante en la satisfacción laboral, lo que contribuye al éxito de una empresa (Muchinsky, 1977 Pettit, Goris & amp Vaught 1997). Cuanto más feliz es una persona con su trabajo, más satisfecha se vuelve.

Las empresas deben poder resistir bajas recesiones económicas en su industria. Las diferentes culturas organizacionales pueden contribuir a la moral de un empleado y, en última instancia, al éxito de la empresa. El éxito dentro de una empresa es más profundo que solo una declaración de pérdidas y ganancias y el mantenimiento de un ingreso neto positivo. Para que una organización tenga éxito, sus empleados deben ser felices. La investigación ha concluido que una cultura de trabajo divertida se correlaciona con el éxito de una empresa. Esto es más validado por De la fortuna Lista de las 100 “mejores empresas para trabajar”, ​​donde se preguntó a diez mil empleados si su lugar de trabajo era divertido, con estadísticas bastante interesantes (Gostick & amp Christopher, 2008, p. 13). En esta lista, una empresa es reconocida como una "gran" empresa si en promedio el 81% de sus empleados considera que el ambiente de trabajo es divertido, mientras que las empresas que se consideran "buenas" sólo el 62% de sus empleados considera el ambiente de trabajo para ser divertido (Gostick & amp Christopher, 2008, p. 13). La planta de espejos automáticos de Engstrom nunca encarnó una cultura divertida antes ni después del Plan Scanlon, sino que creía que las bonificaciones resolverían la insatisfacción de los empleados. Implementaría salidas en equipo para hacer que la cultura esté más orientada a la diversión, que es algo que hace mi empresa actual y todos los empleados se lo pasan en grande. A cada equipo se le permitiría salir dos veces por trimestre durante las horas de trabajo a un restaurante, por ejemplo. Además de las salidas, tendría una sala común dentro del edificio de la empresa que tiene juegos divertidos como ping pong o juegos de arcade. Estos pasos de acción ayudarían a que la organización sea más divertida, lo que ayudará a que los empleados estén más satisfechos.

Estas estrategias de mejora serían un gran comienzo para la planta de espejos automáticos de Engstrom. No se producirían mejoras de la noche a la mañana, sino que se necesitaría tiempo para cambiar la cultura de esta organización. Monitorearía la moral y la productividad generales dentro de la empresa y continuaría implementando resultados de mejora. Al seguir los pasos de acción que he descrito que están respaldados por la investigación, estoy seguro de que la planta puede hacer cambios para mejorar. Los empleados siempre serán el mayor activo de una empresa y su felicidad no debe pasarse por alto.

Los puntos clave extraídos del análisis del estudio de caso son bastante interesantes y reveladores. Nos enteramos de que Engstrom Mirror Auto Plant estaba teniendo algunos problemas graves dentro de la organización y qué factores causaban tales problemas organizativos. Examinamos las causas fundamentales de los problemas de las plantas, lo que nos enseñó qué es lo que realmente crea una cultura organizacional saludable. La motivación intrínseca, la teoría de la equidad, la mala comunicación, la satisfacción laboral y la moral son cruciales para la salud organizacional y deben implementarse en la cultura de una organización. Como hemos aprendido, la compensación por sí sola no puede hacer felices a los empleados. Los seres humanos son seres complejos que requieren un entorno que les permita a las personas prosperar dentro de sus profesiones, al tiempo que los desafía, ya que todos persiguen un objetivo común como equipo. Deseamos un entorno de equipo en el que sepamos que realmente nos preocupan y no solo pagamos, solo si fuera así de simple, muchas organizaciones tendrían un desempeño mucho mejor.

Las ideas clave extraídas de la aplicación práctica de las teorías y conceptos del comportamiento humano para mi experiencia laboral real también son bastante interesantes. Cuando se trata de las teorías del comportamiento, como la comunicación abierta, el reconocimiento de los empleados, la autonomía laboral, las salidas en equipo y poder perseguir también un objetivo común, me recuerda los problemas que enfrenta la planta de automóviles Engstrom Mirror. Nosotros, como seres humanos, deseamos un ambiente de equipo, un sentimiento de conexión, saber que tenemos voz y saber que somos importantes y que estamos contribuyendo. He aprendido que, por muy simples que suenen estos conceptos, son teorías verdaderamente complejas que muchas organizaciones nunca abordan. Poder analizar la planta de Engstrom Mirror Auto y mi propia experiencia profesional me ha dado una idea del mundo del comportamiento organizacional: la ciencia de los seres humanos que interactúan dentro del complejo marco de una organización.

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Engstrom Modelo 150

Los anestesiólogos pueden usar medicamentos relajantes musculares para proporcionar buenas condiciones operativas durante la cirugía. Mientras está en este estado, la respiración del paciente la realiza el anestesiólogo. Introducido en 1942, el uso de relajantes musculares aumentó durante las siguientes décadas, y a menudo se convirtió en parte de la anestesia general. La creciente necesidad de ventilación durante la anestesia coincidió con la propagación mundial de la poliomielitis o polio. Miles de supervivientes de la poliomielitis necesitaban un respirador propio para poder respirar. Los anestesiólogos buscaron una forma de reducir la complicación de este equipo adicional en el quirófano.

El médico sueco Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987) solicitó la patente de un nuevo respirador en 1950. Cuatro años más tarde, se introdujo el respirador universal Engstrom, también llamado Modelo 150. Fue el primer ventilador mecánico que también podía administrar anestésicos por inhalación. Al igual que el respirador Emerson, aplicó presión tanto positiva como negativa en los pulmones del paciente, pero lo hizo de manera más gradual. Los ventiladores mecánicos pronto se convirtieron en una característica estándar de todas las máquinas de anestesia, mejorando la seguridad del paciente. Este ejemplo del respirador Engstrom ha sido modificado mediante la adición de un vaporizador de halotano Draeger Vapor.

Registro de catálogo: Engstrom Modelo 150

Clave de acceso: amel

Título: Engstrom Respirator Modell 150.

Autor: Engstr & oumlm, Carl-Gunnar, 1912-1987.

Variación del título: título alternativo
Título: Respirador universal Engstrom modelo 150.

Variación del título: título alternativo
Título: Ventilador universal Engstrom Modelo 150.

Editorial: Estocolmo, Suecia: MIVAB Elektromedicinska Aktiebolog, [entre 1953 y 1974].

Descripción física: 1 máquina de anestesia ventilatoria: metales, plásticos, caucho 153 x 106 x 61 cm.

Asunto: Máquinas de anestesia.
Asunto: Anestesia & # 8211 historia & ndash Suecia.
Asunto: Poliomielitis e historia # 8211.
Asunto: Ventiladores, Mecánicos.

Tipo de nota: General
Notas: El intervalo de fechas se basa en la fecha conocida de introducción y la fecha en la que se
se introdujo la generación [la serie 2000].

El folleto sin fecha titulado & # 8220The Engstrom Respirator & # 8221 se conserva en el Engstrom
Archivo vertical de la empresa.

Tipo de nota: Con
Notas: George S. Bause, M.D., conservador honorario del museo, en conversación con el
catalogador, recordó que el propietario anterior reacondicionó la máquina antes de
donándolo al WLM, y puede haber agregado el vaporizador en ese momento.

Tipo de nota: cita
Notas: Engstrom C-G. Tratamiento de casos graves de parálisis respiratoria por el
Respirador universal Engstrom. Br Med J. 18 de septiembre de 19542 (4889): 666-669.

Tipo de nota: cita
Notas: Engstrom, C-G. La aplicación clínica de la ventilación controlada prolongada:
Con especial referencia a un método desarrollado por el autor. Estocolmo:
Aarhuus Stiftsbogtrykkerie 1963.

Tipo de nota: cita
Notas: Gedeon, Andras. Ciencia y Tecnología en Medicina. Nueva York: Springer 2006.

Tipo de nota: Cita
Notas: McPherson SP. Equipo de terapia respiratoria. St. Louis: C. V. Mosby Company
1977.

Tipo de nota: Cita
Notas: MIVAB el. med.ab. El respirador Engstrom. Estocolmo: MIVAB el. med.ab., fecha
desconocido. Archivo. Ubicado en: Wood Library-Museum of Anesthesiology,
Schaumburg, Illinois.

Tipo de nota: Cita
Notas: Mushin WM, Rendell-Baker L, Thompson PW. Ventilación automática de los pulmones.
2ª ed. Oxford: Publicaciones científicas de Blackwell 1969.

Tipo de nota: cita
Notas: Mushin WL, Rendell-Baker L, Thompson PW y Mapleson WW. Automático
Ventilación de los pulmones. 3ª ed. Oxford: Blackwell Scientific Publications
1980.

Note Type: Physical Description
Notes: The cabinet is made of metal that has been painted or enameled a sky blue
color Each of the four wheels is equipped with a lever that acts as a brake
when engaged
Mounted on the top of the cabinet, from left to right, are: 1) a short
cylinder, made of the same metal as the cabinet, with three connecting ports,
one of which holds a black corrugated hose that leads to the central
assembly 2) An empty armature 3) A rectangular housing, made of the same
metal as the cabinet, holds a large round gauge marked &ldquo1, 2, 3, 4, 6
Liters&rdquo This is connected by one black corrugated hose to the short cylinder
and by a second such hose to the central assembly 4) An assembly of several
components with hoses that connect it to other parts of the machine, and one
hose that is not connected to anything else These components include a
narrow chrome cylinder, a gauges and two dials The dial at the upper right
is marked &ldquoAutomatic Vent, Manual Vent&rdquo The dial at the lower right is
marked &ldquoBreathing Position [new line] Spirometer [new line] Venturi, Danger&rdquo
The gauge at lower left is marked &ldquocm H2O&rdquo, with graduation marks in
ten-degree increments from 30 to 0 and from 10 to 60 5) A large, clear
plastic cylinder that houses the ventilator containing a rebreathing bag On
the front of the ventilator, near the top of the cylinder, is a control dial
with three settings, marked &ldquoRebreathing, Filling, Nonrebreathing&rdquo Mounted
on the top of the ventilator is a small red metal canister, marked &ldquoDanger
[new line] Watertrap Off [new line] Release at Max Pressure [new line] [left
arrow] 70 cm H2O&rdquo (the top of this canister is the highest point on the
machine)
Other controls for the unit are mounted on an angled front panel, between the
horizontal top of the unit and the vertical front panel From left to right
the angled panel holds 1) a metal block with three hose connection ports and
a dial (this block bears a Dynatape label that reads: &ldquoMachine&rdquo), 2) the
&ldquopressure regulator&rdquo knob, 3) a round window that might have been intended to
hold a gauge, 4) the &ldquoselector switch&rdquo knob, 5) the &ldquofrequency of respiration
per minute&rdquo knob, 6) the &ldquodosing valve calibration&rdquo knob, 7) a gauge for &ldquocm
of H2O&rdquo, 8) the manometer on-off knob, 9) a knob marked &ldquoemtying [sic]
pressure for the rubber bag&rdquo The &ldquofrequency of respiration&rdquo knob is in the
center of the panel below this a label reads: &ldquoDo Not Turn [new line] Dial
Unless [new line] Motor is Running [new line] Schick X-Ray, Chicago&rdquo The
manometer on-off knob is at the upper right of the panel Above this a label
reads: &ldquoCaution! [new line] Do Not Allow Explosive Gases or [new line]
Vapours to Enter the Respiration Bag&rdquo …. [Continued]

Note Type: Physical Description
Notes: [Continuation]… Mounted on the right side of the angled front panel are two
brackets that hold a horizontal shelf made of a single piece of clear
plastic The shelf is set in a metal frame The plastic measures 35.5 x 21.5
cm
There are two labels on the vertical front panel The upper, larger label
reads: &ldquoEngstrom Respirator Modell [sic] 150 [new line] Patented Made in
Sweden&rdquo directly below this appears a round label bearing the name and logo
of the manufacturer: &ldquoMIVAB&rdquo
Mounted on the left front corner of the angled panel is a post that holds a
Draeger Vapor vaporizer The two black rubber hoses that are a part of the
vaporizer are not attached to the machine
A second post behind the vaporizer holds a vertical flowmeter with three
tubes, marked &ldquoO2, O2, N2O&rdquo The housing for the flowmeter is made of a red
metal
Set into the left wall of the cabinet is a round window marked &ldquoStunden [new
line] 110 V 60

&rdquo This contains a mechanism with slots for a total of six
digits Currently, the number registered is 0915679
A clear corrugated plastic hose is attached by a clip to the right wall of
the cabinet This holds a large H-shaped connector each of the long arms of
the H terminates in a valve The center piece of the H terminates in a dial
marked &ldquoExpir. Pressure [new line] O [left arrow] Max&ldquo
Set into the right wall of the cabinet are two ports for connecting to a
piped gas system, marked &ldquoN2O&rdquo and &ldquoO2&rdquo, respectively
A stout black handle is mounted on the left wall and another on the right
wall of the cabinet, to facilitate moving the machine
On the back wall of the cabinet, in the upper left corner, a label reads:
&ldquoMIVAB Elektromedicinska Aktiebolag [new line] Luntmakargatan 12 &ndash Stockholm
[new line] Tel. 10 47 72 [new line] M 985 H 847 [new line] V 220 W 600 [new
line] Vaxelstrom&rdquo To the right of this, another, larger label holds a
diagram titled &ldquoLubrication Chart&rdquo and a list of instructions for the
lubrication of the apparatus.

Note Type: Reproduction
Notes: Photographed by Mr. Steve Donisch, January 14, 2015.

Note Type: Acquisition
Notes: The donor’s name and the date of acquistion have not been determined. los
machine was in the WLM collection by January 1, 1999. The machine was given
an artificial accession number during the inventory conducted in 2013.
Gerorge S. Bause, M.D., Honorary Museum Curator, in conversatrion with the
cataloger, recalled that it was donated by a private practive of
anesthesiologists in Illinois.

Note Type: Historical
Notes: Anesthesiologists may use muscle relaxant drugs to provide good operating conditions during surgery. While in this state, the patient’s breathing is done for him or her by the anesthesiologist. Introduced in 1942, the use of muscle relaxants increased over the next decades, often becoming part of general anesthesia. The growing need for ventilation during anesthesia coincided with the world-wide spread of poliomyelitis, or polio. Thousands of polio survivors needed a respirator of their own to be able to breathe. Anesthesiologists sought a way to reduce the complication of this additional equipment in the operating room.

Swedish physician Carl Gunnar Engstrom, M.D. (1912-1987) filed to patent a new respirator in 1950. Four years later, the Engstrom Universal Respirator, also called the Model 150, was introduced. It was the first mechanical ventilator that could also deliver inhalation anesthetics. Like the Emerson Respirator, it applied both positive and negative pressure to the patient&rsquos lungs, but did this more gradually. Mechanical ventilators soon became a standard feature of all anesthesia machines, improving patient safety. This example of the Engstrom Respirator has been modified by the addition of a Draeger Vapor halothane vaporizer.

Note Type: Exhibition
Notes: Selected for the WLM website (noted October 1, 2015).


Contenido

Enstrom began by attempting to design his own helicopter. His lack of training in this area meant that his first efforts were not outstanding, but his efforts were noticed by local Upper Peninsula businessmen, who decided to back him. [5] They recruited several experienced aeronautical engineers, and the group was incorporated as the R.J. Enstrom Co. (1959).

The company's first product was the piston-powered F-28 (1965). However, Enstrom had been removed from the company before that product came onto the market, although the company continued to carry his name. [6]

In October 1968, a controlling interest in Enstrom was bought by Purex Industries, who wanted to develop a turbine powered version, a project that was not completed until over 20 years later. The lack of success with this venture led the piston engine variants to languish and the Purex stake was bought by F. Lee Bailey, a well-known American criminal defense attorney, in January 1971, changing to the current name. [7] Bailey was an enthusiastic entrepreneur and soon had the factory producing over a hundred units per year. He also orchestrated the development and certification of the 280 Shark, which was introduced to the market in 1974. It was an immediate sales success. [8] Encouraged, Bailey embarked the design of a four-place stretched version of the Shark (designated 280L Hawk), but the combination of technical problems with this development and a cooling economy drained the company's financial reserves, and Bailey sold the company in 1979. Since then it has changed hands several times. Owners have included Victor Kiam and Dean Kamen, developer of the Segway PT people-mover. [9]

Kamen worked to improve the company's existing products and to introduce the turbine-powered 480, which was originally developed as a response to a request for bids on a military training helicopter. [10] The company was sold to an unnamed Swiss investor in 2000 Kamen remained with the company as an advisor. In January 2013 the company was purchased by the Chongqing Helicopter Investment Corporation of the People's Republic of China. [4]

Jerry M. Mullins was president and CEO of Heli-Dyne Systems Inc. in Hurst, Texas before he succeeded the former CEO Peter Parsinen. [11]

Since delivering their first helicopter shortly after the Federal Aviation Administration type certification of the F-28 model in April 1965, Enstrom produced over 1,100 helicopters, up to July 2011. [12] [13] However, the Great Recession considerably slowed its output it built only six units in 2010. By early 2013 the company was expanding, having increased its Michigan workforce by 50% and planned to expand its physical facilities, due to increased sales, mostly in Asia. [4] [13]

The company produces three models, the F-28, the more aerodynamic 280 and the turbine-engined 480, each with their own variants. The F-28 and 280 are powered by Lycoming piston engines similar to those found in general aviation fixed-wing aircraft.

A hallmark of Enstrom's helicopter designs from the outset has been the lack of exposed pitch change links for the main rotor, as the mechanisms are contained inside the hollow main rotor shaft, lowering aerodynamic drag.

Enstrom ranked third in sales of piston helicopters, with 22 machines delivered in 2018 and 16 in 2019. [14]


Engstrom was born in 1965 in Oroville, Washington. [2] He attended but did not complete a degree at Washington State University. [1] While working a number of odd jobs after leaving college, he taught himself computer programming. [1] [3]

Engstrom had joined Microsoft on a suggestion from a friend, starting in a consulting position for customer support. After the contract term had ended, he was given offers for a permanent job at both Microsoft and at Data I/O, opting to take the latter due to its larger salary despite the Microsoft offer having included stock options. [1] A few years later, he quit Data I/O and returned to Microsoft by 1991 as a general manager. [1] In late 1994, he was brought in by Alex St. John along with Craig Eisler to figure out a solution to developing video game programming interfaces for Windows 95, as St. John had found developers were wary of moving from MS-DOS to the new environment. While Eisler focused on programming the new interface, Engstrom and St. John worked to evangelize this effort outside of Microsoft, as they had not received much internal support for the effort Microsoft's management had deemed the likelihood of Windows 95 to be a viable gaming platform to be low. The three revealed the new interface around April 1995 and soon named it DirectX, in part because it directly accessed the computer hardware and bypassed some of the Windows 95's APIs. DirectX was added to Windows 95 by September 1995, and became a critical factor in helping to bring more games to Windows. Later, the capabilities of DirectX led Microsoft to also develop the Xbox video game console hardware. [3] Engstrom's, St. John's, and Eisler's effort to build DirectX against the resistance they faced within Microsoft led them to be called the "Beastie Boys", [1] and the subject of the book Renegades of the Empire by Michael Drummond. [3] [4]

Engstrom left Microsoft after establishing the basis of DirectX and founded Wildseed around 2000 Wildseed was an early mobile phone technology company and was subsequently acquired by America On-line in 2005 within AOL, the Wildseed acquisition reunited Engstrom and Eisler. [5] Engstorm had also co-founded Catalytic, a software firm based in Kirkland, Washington but using a staff of programmers from India housed on a campus named New Oroville near Hyderabad. [6] While they had planned out a 500-acre campus in India, the 2008 recession forced them to scale back plans to only a 50-acre facility there, and by 2010, the company had been wound down. [1]

He returned to work at Microsoft in 2008 working in the areas of Windows Mobile and user-targeted advertising for Microsoft's online services. After leaving Microsoft again in 2014, he spent his time as a chief technology officer and adviser for a number of startups. [3]

Engstrom met his wife Cindy during his Wildseed endeavour, and married her on February 2, 2005. They had four children. [1] Engstrom died on December 1, 2020, after medical complications following a laboratory accident. [3] [1]


How did the Appaloosa horse get to North America?

It&rsquos long been assumed the Appaloosa, a spotted breed of horse, was brought to the New World from Europe. But how should it change our view of history if that&rsquos not true?

Esta competición se ha cerrado

Published: January 20, 2015 at 4:36 pm

Conor Woodman, director and presenter of The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa, tells BBC History Magazine’s TV previewer, Jonathan Wright, about a remarkable journey that might go some way to changing our perspective on North American history.

Q: How did the documentary come about?

A: I previously made a TV series called Around The World In 80 Trades, the premise of which was I traded my way around the world by selling different things – camels and coffee and surfboards, and at one point horses in Kyrgyzstan. When Scott Engstrom, who’s a 69-year-old Appaloosa horse breeder [originally from California], saw the show going out in New Zealand, she got very excited because one of the horses, that I had called Martin and sold to a Kurdish farmer for $600, looked very much one of her Appaloosas.

Now, the accepted wisdom about the history of the Appaloosa, and indeed all horses in North America, is that they were imported at first by the Spanish conquistadors in the late 15th and early 16th centuries. But Scott has often questioned this history because she thinks the numbers of spotted horses that were in the Pacific north-west part of America when [explorers] Lewis and Clark first made their way over the Rockies in the early 1800s didn’t quite tally with her experience of being a breeder. She said there were too many of them for that to be the case, so she’d always had this theory that maybe horses had come across the Pacific into America by a different route.

So she contacted me and said, basically: “I think you’re an idiot. You just sold the missing link in the history of the North American horse.” So we went back to Kyrgyzstan to look for that horse, as ridiculous as that sounds.

Q: What’s it like to travel there?

A: Eventually, we wanted to get to the source of where these [indigenous] horses came from, and what we discovered was these horses had been pretty much destroyed during the Soviet occupation of Kyrgyzstan – by interbreeding with big native Russian horses. The only place you could find the old, indigenous horses were in these pockets up in the mountains, way away from where anyone would ever go. And so I ended up taking this 69-year-old woman, who hadn’t ridden a horse for 12 years, over a 4,200m-high mountain pass [by horse].

Q: That’s high, it’s a bit whoozy up at that kind of altitude…

A: Now, I tell people the film is a great inspirational story. At the time, I was thinking, “Oh my God, I’m going to kill an old lady making a film, this is terrible.” But she was so strong, and she was determined she wasn’t going to let the mountains beat her.

In the wilds, you found horses with Appaloosa-like qualities that DNA tests confirm as related to North American horses. Does this reengineer how we need to think about American history and the people who brought the horses over?

That’s a really good question now. [Horse expert and Texas-based geneticist] Dr Cothran’s best guess was that it was probably people coming over from Asia hunting or looking for furs [who brought the horses] – and they could have been pre-Columbus, or they could have been around the same time as Columbus, or they could have been slightly after Columbus, we don’t really know. The other theory is they migrated themselves by land.

As far as I know, there’s no archaeological evidence to support that theory, but then a lot of the archaeological record would still be buried under ice, so it would be tricky to find archaeological evidence up in the far north-west, Alaska, around there.

I think there is another question to be answered, which is cuando? Now that we know the horses did come over, cuando did it happen? Are we talking about the 1600s, the 1400s, the 1200s? Or maybe we’re talking about even further before that…

The Secret Horse: Quest for the True Appaloosa airs on BBC Four on Wednesday 21 January. To find out more, click here.


History of Engstrom - History

The 1910s: Growth of a Modern Spokane

By 1910, the Riverfront Park area had changed radically from the scattered cabins of the 1880s. Over 1,000 residents called the area near the river home in addition to forty businesses, warehouses and factories while the population of the city topped 100,000. The south bank of the river held the majority of residents including those detained in the city jail cells. Chinatown began to diversify with the arrival of immigrants from widespread locations, becoming known as the “International District.” The international area contained restaurants, cafes, hotels, and various mercantile shops mainly owned and operated by those living in the vicinity.

Union Pacific Railroad Depot, 1914 [MAC L87-1.11103X-14]

The area most densely populated by businesses during this decade was the block along the river between Stevens and Washington Streets that now holds the giant red wagon sculpture and slide. The New York Brewery had been replaced by the New York Hotel, the Diamond Saloon and a four-story building with shops and offices. The Spokane Brewing and Malting Co. retained its bottling works factory near the Washington Street Bridge but expanded their operations, adding several buildings close by. The western half of the block toward Stevens Street had not yet been developed a decade before, but now much of it was occupied by saloons, shops (including a druggist), and three hotels—Hotel Toga, Nagel Hotel, and the Japanese American Hotel. Major changes occurred on the east end of Havermale Island as well during this decade. The Spokane Mattress and Upholstering Co. factory changed ownership and was now run by Carmen Mattress Co. The Central Shingle Mill no longer operated on the island, but the location was occupied by the Columbia Garage along Havermale Avenue near the north bank.

Spokane City Hall, 1914 [MAC L87-1.11107X-14]

Many of the early cabins and residences on Havermale Island were removed to make way for the construction of factories and large industrial operations as technology continued to evolve. The Spokane Paper & Stationary Co. was one of the new arrivals to the island, adding to the already industry heavy landscape. The movement away from residential use of this valuable land did not eliminate the presence of local inhabitants altogether. While cabins from prior decades no longer existed, there continued to be some residential occupancy on Havermale Island. The community was still predominately made up of single or widowed Euro-American men working as common, railroad, or farm laborers as well as skilled craftsmen like stone cutters and carpenters. Most of these men resided at the two unknown hotels along Washington Street on Havermale Island.

This decade saw the arrival of several families like J.A. and Linna Praeter and their three young sons, something that had been a rarity in the past. The immigrant population also began to diversify with residents from many different countries coming to the growing city of Spokane. At this time, at least four Japanese families and with them, four single, male Japanese lodgers were residing at 506 N. Howard Street. Ten Austrian-Hungarian men and women, and two children were living on Havermale Island. Outside the common countries of origin up to this point, many people were immigrating from countries such as the United Kingdom, Germany, Scandinavia, and Italy. One single male lodger on Washington Street was Turkish while another was Eastern European, further illustrating the wide range of nationalities represented by the immigrants of the area.

The construction of the Union Passenger Depot in 1914 radically changed the area along the south bank of the river. The four blocks along Front Street where Riverfront Park is today, were leveled for the construction of the depot and the elevated tracks that accompanied it. The construction of this depot was said to be one of the most mysterious projects in the city’s history. The venture, which helped make Spokane the railroad center of the Northwest, was the dream and accomplishment of Robert E. Strahorn, referred to in history book and newspaper stories of the time as “The Sphinx” because he spent million of dollars but never revealed who his backer was. The railroad was actually built by the Union Pacific, but it was a secret until 1914 upon completion (Spokesman-Review, 2-21-1967). Buildings removed to make way included Spokane’s City Hall, jail and fire department which was demolished after less than 20 years of use and city services moved diagonally across the street to a new city hall building (we now know this building as the “ Old City Hall & # 8220). The residents and businesses living in this four block area were forced to relocate to make way for the large structure and tracks. This new imposing structure, located across the river channel from the earlier but still proud Great Northern Depot, was a hub for rail travel until its demolition in the 1970s to make way for the Expo 󈨎 World’s Fair.

Warehouse Block on Havermale Island, 1924 [MAC L87-1.25352-24]

1910 Who lived here and what they did for a living


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St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

St. Croix Watershed Research Station, Science Museum of Minnesota, Marine on St. Croix, Minnesota 55047, USA

Metropolitan Council Environmental Services, 2400 Childs Road, St. Paul, Minnesota 55106, USA

Minnesota Pollution Control Agency, 520 Lafayette Road, St. Paul, Minnesota 55155, USA

Abstracto

The history of mercury (Hg) inputs to 55 Minnesota (U.S.A.) lakes was reconstructed from 210 Pb (lead-210)- dated sediment cores to determine if erosion of soils from agriculture and urbanization contributes a significant loading of Hg to lakes, and whether lakes near Hg-emitting facilities receive appreciable local atmospheric deposition. Modern (1994–1997) Hg accumulation and Hg flux ratios (modern : preindustrial) increase significantly with the percentage of watershed area under urban or agricultural land-use. Both past and modern Hg accumulation rates are strongly correlated with the flux of total aluminum (Al), a tracer for soil erosion. Modern Hg accumulation rates are substantially higher in the Minneapolis-St. Paul metropolitan area and in agriculturally dominated south-central Minnesota than in the forested northeastern part of the state, largely because of erosional inputs of soil-bound Hg from disturbed catchments. Modern Hg loading from direct atmospheric deposition is also greater in the metropolitan region than in the rural areas of south-central or northeastern Minnesota. However, some of the excess loading to urban lakes may also be a legacy of formerly high Hg deposition to urban watersheds. A decline in local Hg emissions from peak levels in the 1970s coupled with reduced erosional inputs has cut Hg loading to many metro-area lakes by more than half.

Filename Descripción
2467a1.pdfPDF document, 500.3 KB Appendix 1
2467a2.pdfPDF document, 435.5 KB Appendix 2
2467a3.pdfPDF document, 444.2 KB Appendix 3

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Positive-Pressure Invasive Ventilators

First-Generation ICU Ventilators

Ventilators designed for positive-pressure invasive ventilation became available in the 1940s and 1950s. Figure 11 shows some of the early models. The key distinguishing feature of these early invasive ventilators was that they provided only volume-control ventilation (Table 1). Patient-triggered ventilation was not possible with these first-generation ICU ventilators. 11,12 However, the range of sophistication of these ventilators was quite large. The Morch ventilator was a single-circuit, simple, piston ventilator. It was one of the least complex of this group and was designed to be placed under the patient's bed (see Fig. 11). This ventilator had no monitors, no alarms, and no specific setting. The respiratory rate had to be counted and the tidal volume measured with a secondary device. Gas was always delivered at an inspiratory/expiratory ratio of 1:2. 12 On the other end of the spectrum was the Engstrom ventilator, which, because it had a double-circuit, could be used as an anesthesia machine or as an ICU ventilator. 12 Although its monitoring capabilities were limited by today's standards, it did include airway pressure and tidal volume monitoring and allowed for more exact setting of respiratory rate, but it still provided only machine-triggered inspiration at a 1:2 inspiratory/expiratory ratio. The Emerson postoperative ventilator was between those 2 extremes. It was also a volume-controlled ventilator and provided only machine-triggered inspiration, but it had an adjustable inspiratory/expiratory ratio and pressure and volume monitoring. But it could not be used for anesthetic gas delivery because it had only a single circuit. 12

Ventilators providing volume control only without patient triggering. Clockwise from upper left: Morch ventilator, Emerson postoperative ventilator, Engstrom ventilator. (From Reference 12, with permission.)

Generations of Intensive Care Ventilators

This first generation of ICU ventilators did not incorporate PEEP. It was not until after the landmark paper by Ashbaugh et al 24 that PEEP became a standard therapy in the ICU. With this generation of ventilators, PEEP was applied as shown in Figure 12, 25 by placing the expiratory limb of the circuit under water, at a depth equal to the desired PEEP. This generation of ventilators ended in the early 1970s with the introduction of the Puritan Bennett MA-1 ventilator.

First approach to the application of PEEP. (From Reference 25.)

Second-Generation ICU Ventilators

The second generation of ICU ventilators differed from the first in a number of ways. Simple patient monitors were incorporated into the ventilator itself. Most monitored tidal volume and respiratory rate, but the most distinguishing feature of this generation of ventilators was patient-triggered inspiration. But still only volume ventilation was available. 26 This also is the first group of ventilators that included basic alarms such as high pressure, high rate, and low tidal volume. Soon after the introduction of this generation of ventilators, intermittent mandatory ventilation (IMV) was introduced into adult ventilation. Downs et al published the first case series using IMV in 1973. 27 They used an external secondary IMV gas flow system introduced into the ventilator circuit (Fig. 13). 28 Later ventilators of this generation added demand values, and IMV became synchronized intermittent mandatory ventilation (SIMV). 29 In addition to the MA-1, the Siemens Servo and Ohio 560 ventilators were typical ventilators of this generation (Fig. 14). The introduction of the Servo 900C at the end of this generation introduced into clinical practice pressure-support and pressure-control ventilation. 30

Original intermittent mandatory ventilation setups for the Emerson postoperative ventilator and the Bird Mark 14 ventilator. (From Reference 28.)

Clockwise from upper left: Puritan Bennett MA-1, Ohio 560, Siemens Servo 900.

In the late 1970s a publication by Hewlett et al provided a glimpse into the future of ventilator modes. 31 As illustrated in Figure 15, they were the first to demonstrate the concept of closed-loop ventilation. Although their approach to mandatory minute ventilation was purely mechanical, it did function as a closed-loop controller and provided a model for many of the modes of today. Gas entered this system (see Fig. 15) at the left and preferentially entered a bellows from which the patient could breathe spontaneously. If the bellows filled completely, gas was directed to a second bellows. Once that bellows filled, gas from the bellows was delivered to the patient as a positive-pressure breath. Dependent on the flow of gas into the system, the setting of the bellows capacity, and the patient's spontaneous minute volume, all breaths were either spontaneous or mandatory (if the patient became apneic) or a mix of the two. The primary problem with this initial system was that the patient could breathe the entire minute volume with a very rapid and shallow breathing pattern, but it did provide the first form of closed-loop control.

The first mandatory minute ventilation system (see text). (From Reference 31, with permission.)

Third-Generation ICU Ventilators

Typical third-generation ICU ventilators were the Puritan Bennett 7200, the Bear 1000, the Servo 300, and the Hamilton Veolar (Fig. 16). The single most important factor that all of these ventilators had in common was microprocessor control. This was a major event in the development of mechanical ventilators, because it meant that virtually any approach to gas delivery and monitoring was possible. All that was required was innovation, engineering skill, and money! In addition, mechanisms for gas delivery were vastly enhanced. These ventilators were markedly more responsive to patient demand than any of the previous generations of mechanical ventilators. 32 Flow-triggering also became a reality, again reducing the effort patients needed to activate gas delivery. Almost every ventilator of this era included pressure support, pressure control, volume control, and SIMV. SIMV was not only available in volume ventilation, but also pressure ventilation and pressure support could be applied during the spontaneous breaths. 33

All of the ventilators of this generation also incorporated extensive alarms and monitors. They not only monitored the patient's status, but almost every aspect of the ventilator's functioning. This was also the generation of ventilators in which waveforms of pressure, flow, and volume were first introduced, along with pressure-volume and flow-volume loops. 31

With this generation of ventilators was the first use of airway pressure release ventilation, by Stock et al. 34 The circuit used by Stock et al (Fig. 17) was a simple high-flow system that incorporated a solenoid valve and 2 PEEP valves. The approach applied high levels of continuous positive airway pressure (CPAP) but periodically reduced the CPAP to a lower level to assist with ventilation. The solenoid could be programmed to apply any ratio of inspiratory and expiratory time between high and low CPAP, as well as any frequency of dropping to the low CPAP level.

The first application of airway pressure release ventilation. (From Reference 34, with permission.)

Fourth-Generation ICU Ventilators

This is the current generation of ICU ventilators, which are the most complex and versatile of any mechanical ventilators ever manufactured (Fig. 18). In this era there has clearly been a marked increase in the number of ventilators, of all possible types. Numerous ventilators classified as ICU ventilator are available worldwide. There are a number of what have been referred to as sub-acute ventilators, as well as transport/home-care ventilators and ventilators designed specifically for NIV applications.

Current-generation intensive care unit ventilators. Left to right: Covidien/Puritan Bennett 840, CareFusion Avea, Maquet Servo-i.

The single feature that distinguishes this generation is the plethora of ventilation modes available. In addition, many of these new modes are based on closed-loop control. The question that we all should be asking manufacturers regarding these new modes is, “Do they provide value, or are they simply more bells and whistles?” The questions I use to determine if a new ventilation mode is useful are:

Does it make ventilation safer?

Does it decrease the likelihood of ventilator-induced lung injury or hemodynamic compromise?

Does it more effectively ventilate or oxygenate the patient?

Does it wean the patient from ventilatory support faster?

Does it improve patient-ventilator synchrony?

If the answer to each of those questions is no, then the mode is essentially useless. Fortunately, most of these newer modes do seem to have a yes answer to at least one of the questions.

Most of these new modes are, for the most part, based on a pressure-targeted approach. Maybe the most complex of these modes is adaptive support ventilation, which attempts to establish a ventilatory pattern based on the Otis work-of-breathing model. 35 The clinician enters the patient's ideal body weight, desired minute volume, and maximum airway pressure, and the ventilator determines the respiratory rate and tidal volume combination that results in the least work of breathing. This pattern is established by the ventilator automatically adjusting the ventilating pressure and respiratory rate. 36 In the newest version of this mode, end-tidal PCO2 is also added as an input. 37 Initial data suggest that this mode works well in some patients. 38,39 But, like all of these modes, additional research is needed to identify when it should be used.

SmartCare is another form of closed-loop control of pressure support for weaning. 40 The ventilator automatically adjusts the pressure support level every 2–4 min to maintain a predefined respiratory rate, tidal volume, and end-tidal PCO2, with separate algorithms for COPD patients, for use with endotracheal tubes versus tracheostomy tubes, and for those with active versus passive humidification. When the pressure support level is reduced to a predetermined level, the ventilator automatically performs a spontaneous breathing trial (SBT). 41 If the patient fails the SBT, the ventilator automatically resumes ventilation. If the patient passes the SBT, the ventilator notifies the user that the patient should be considered for extubation. A recent randomized controlled trial compared SmartCare to clinician-performed weaning and found that patients were weaned faster with SmartCare. 40 The study has been criticized because in the control arm the clinician-applied SBTs were not consistently performed, being missed 50% of the time. A more recent study in which the control group was weaned per the protocol, found no benefit from SmartCare. 42 However, in the real world, modes of this type are very useful, because they ensure that when the patient meets defined criteria, the appropriate care is provided regardless of how busy the clinician may be.

Proportional assist ventilation and neurally adjusted ventilatory assist are available on the fourth generation of ventilators, but should be considered modes of the future. 43 With both of these modes, pressure, flow, volume, and time are not set. What is set is the proportion of a patient's ventilatory effort that is unloaded without forcing a ventilatory pattern. Proportional assist ventilation functions by responding to the mechanical output of the diaphragm and accessory muscles of inspiration (inspiratory flow and volume), 44 whereas neurally adjusted ventilatory assist functions by responding to the neural input to the diaphragm (electrical activity). 45 Data from physiologic studies of these modes indicate that, when patients are transitioned to either mode, synchrony improves, tidal volume decreases, respiratory rate increases, and peak airway pressure decreases, 46–51 without adverse effects on gas exchange or hemodynamics. No randomized trials comparing these modes to conventional mechanical ventilation have been published to date, but I expect that the ability of these modes to improve patient outcomes will be shown in the future.

Almost all of the ventilators in this generation include NIV modes, 22,23 and many are capable of ventilating neonates as well as adults. 52 Currently the capability of the NIV modes on these ventilators varies widely. Some do a good job of compensating for leaks, whereas others do not. However, I predict that all of these ventilators will eventually provide NIV with the same efficacy as the ventilators designed specifically to provide NIV. As shown by Marchese et al, 52 most of these ventilators are at least as capable of meeting the demands of neonates as a traditional neonatal ventilator. I expect that their function at this level will improve over time.

All of the ventilators of this generation are easily upgradable, include waveforms as a basic operating feature, and provide extensive monitoring. Each of them provides monitoring data of 20 to 40 individual variables. Many provide multiple screens of data presentation. Almost every possible patient and ventilator variable is displayed. Trending data are also available on most of these units.

Some of these ventilators include specific management/assessment packages. Some allow the clinician to program the performance of a pressure-volume loop. Others have programs that make it easy to perform recruitment maneuvers or decremental PEEP trials. Others have options that facilitate assessment for weaning and performance of weaning trials, whereas others allow for measurement of esophageal pressure and functional residual capacity. The current generation of ICU ventilators is far ahead of the ICU ventilators we used in the 1960s or 1970s. Considering how much change has occurred in ICU ventilators over the last 50 years, one can speculate on the future of ICU ventilators.


Conclusion - a complex illness

Cultural history suggests that our relationship with drugs is more complex than the paradigm of the laboratory rat that is trained to self-administer cocaine. In most cases, we actively seek addictive drugs, and are not passive vietims. History illustrates that our relationship with substances is shaped by multiple factors, including culture, society, religion and beliefs, individual psychology (addictive, anxious, antisocial personalities), cognition (addiction as a “learned” behavior), neurobiology, and genetics. Addictive behavior results from the conjunction of a substance and a personality. Addiction is not only a substance, but the way a person uses it. In other words, it is not only the drink, but also the drinker, as illustrated by the following dialogue in Shakespeare's Othello (Act 2, Scene 3): Cassio - “O thou invisible spirit of wine, if thou hast no name to be known by let us call thee devil” . Iago- “Come, come. Good wine is a good familiar creature, if it be well used. ” The etiological complexity of addiction is illustrated by a history of pendulum swings of social and medical opinion. There is no resting equilibrium on unanimous beliefs. It has been common to observe, at the same time and in the same place, the confrontation of opposing attitudes on issues such as: strict vs broad definition of addiction (eg including gambling or not) laissez-faire or prohibition punishing or treating the addict and individual responsibility.


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Comentarios:

  1. Coyotl

    Una mujer es todo lo contrario de un perro. El perro entiende todo, pero no puede decir nada ... ayer estaba de pie y viniste hoy. A pesar de que durante varios millones de años una mujer ha vivido junto a una persona, todavía hay mucho misterioso e incomprensible en su comportamiento y estilo de vida. Una mujer loca es una mujer que, al final de las relaciones sexuales, grita "¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡. Lo que siembras, entonces encontrarás el infierno

  2. Buckley

    En mi opinión, estás equivocado. Envíame un correo electrónico a PM, lo discutiremos.

  3. Makeen

    Bravo, eso tendrá una gran oración por cierto



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